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DRGs应用:决胜CMI,三甲医院这样做

来源:张晓利 医有数   浏览(588) 2019-01-18

CMI反映收治病例的复杂程度与治疗技术难度。它的升高,意味着医院要提高疑难重症病人的诊治占比,这对医疗技术和医院管理均带来不小的挑战。随着医改迈向纵深,分级诊疗的势在必行,以及DRGs的渗透,全国各地医院管理者纷纷结合自身状况,寻找提升CMI与优化医院管理契合的路径。

本文整理了在第十一届中国医院院长年会上,来自全国各地的三甲医院院长关于医院坚守疾病疑难系数(CMI)的探索和体会,看看这些三甲医院如何玩转CMI的。

四川大学华西医院  院长  李为民

树立正确医疗导向,提高CMI指数

在四川大学华西医院院长李为民看来,若想CMI发生改变,需要找到决定它的上下游的关卡,然后利用价值导向行为。

1.制定战略,导向疑难重症

分级诊疗模式,支付制度改革,无疑会给华西医院带来挑战。尤其是DRGs的推行,更侧重疑难重症。新时期,以“适度规模,加强内涵建设——关注疑难重症”作为华西医院新的战略思考。

那么怎么关注疑难重症呢?

首先是创新临床技术,提高医疗诊治。第二,激发每个人关注疑难重症。第三,以精细化管理促进每个人瞄准疑难重症。第四,构建医疗生态圈,形成区域协同发展,引导疑难重症诊断和治疗。

2.以绩效、资源导向疑难重症

绩效分配是华西医院导向CMI的重要抓手。

以导向入手华西医院在考核指标、资源、绩效考核、薪酬分配等方面做了不少可圈可点的探索。同时,华西医院还通过资源导向疑难重症,提倡技术创新、做难度大的手术。

在华西医院,以DRGs系数为基础,制定了多维度的绩效分配方案,形成了质量、收入与成本、工作量、教学科研、学科风险以及劳动力成本与风险因素的绩效分配新坐标。

每一个岗位都有明确的KPI。外科医生采用的RBRVS,鼓励医生开展新技术、多开展大手术;内科医生采用CMI,同时关注医疗质量、药占比和材料占比;护理关注的是时间单位值、成本以及是否上夜班;医技人员既关注难度系数,也关注时间系数。

成效:实践见真知,华西医院创造了显著的成效,CMI从2013年1.314到2016年达到1.4117,同时,三四级手术平均达到了89%。尤其是三四级手术在日间手术,仍能达到80%。

北京大学第三医院   党委书记 副院长  金昌晓

CMI和精细化管理,双管齐下

2011年8月1日,北京市在国内率先启动DRGs付费试点。在DRGs医疗服务绩效评价中,能力、效率、安全并重。自此,CMI走进医院管理者重视的范畴。

金昌晓建议,医院应根据自身发展阶段制定目标,利用CMI建立与目标相匹配的绩效体系:

北医三院把CMI作为医院检测和奖励的指标,不少科室通过提高效率、优化病种结构,提高了CMI。与其他医院相比,北医三院:

(1)在医院层面,从广度、难度、专科建设发展学科;

(2)在科室层面,采用纵向比较为主,比较治疗的广度(DRGs组数)、难度(CMI),安全性(低风险死亡率);

(3)在医生层面,以医师组衡量绩效,科室内部具体到医师小组和个人考核,促进内部竞争。

通过上述比较,各个科室CMI在北京的占位了然于胸。

成效:在北医三院,今年上半年平均住院日已降为5.71天,可贵的是,随着平均住院日下降,CMI并没有明显下降。

新疆维吾尔自治区人民医院  副院长  陆晨

CMI和质控共生,应用DRGs优化考核体系

医院有这样一个医疗“天平”:医疗质量与医疗安全。这一平衡看似简单却有很多路要走。新疆维吾尔自治区人民医院选择CMI和质控体系共生,应用DRGs优化医疗质量控制与考核体系,促进医疗质量与安全。

DRGs从广度、深度两个维度评价医疗机构,专业/科室,诊疗小组/医生的服务能力:在广度上,以DRGs组数据反映诊断和治疗疾病的范围;在深度上,以CMI反映收治病例的难易程度。

在陆晨看来,同一种疾病,合并症的不同及多少直接影响一个疾病的CMI高低。同一种疾病,采用不同的治疗手段,对医院的考验大不相同。

例如,同一个患者住院四次,给予一个系数,那么若采用门诊一次、住院3次,或门诊2次、住院2次等依次增加门诊次数、减少住院次数,其疑难系数将会逐渐提升,这也考验一个医生的能力,团队的能力以及全院各部门通力合作的能力。

该院选择把化疗的常规住院和日间病房组合在一起,使日间病房和常规住院进行有机组合,从而提升CMI数。

同时,该院建立了基于低风险死亡率的医疗控制体系,把低风险死亡率作为医疗质量的抓手和监控重点,对低风险死亡病例全部质控,组织相关部门讨论、分析死亡原因,总结经验,吸取教训。

大连医科大学附属第一医院  副院长  刘晶

CMI为抓手,实现公立医院转型发展

刘晶认为,与传统评价指标(平均住院日,病死率、治愈率、住院费用)相比,CMI综合考虑了医院收治患者的结构和以难度,对病种、病情、年龄、性别等因素也进行了量化。由于对病例的科学分组,使得不同医院的CMI也有可比性,有利于准确而全面地评价医院服务绩效,促进医院医疗质量提升。

急、难、新、重是该院管理者眼中的CMI。在绩效模式上,该院重点向操作类项目、急难新重、体现医疗技术含量的项目倾斜,充分发挥绩效杠杆功能。将医生、护理、医技、行政全面分离,形成了独立的绩效奖金体系,建立以医疗护理工作量和专科特色为基础的新型绩效分配方案。

在绩效上导向的同时,该院还严把成本关,提高成本意识,并按照物价标准进行手术分级。

成效:在辽宁省省属三甲医院CMI排行中,大连医科大学附属第一医院位列第一。

苏州大学附属第一医院   医院管理研究所所长  葛建一

CMI高水平解构临床绩效

葛建一概括了CMI四点功能:

1.CMI标注技术能力。

他认为DRGs可接入到绩效考核:

价值层面:DRGs使得各医疗机构自主权落实,医疗行为、投入产出可比较、可兑现;

技术层面:DRGs以单病种临床路径规范管理为抓手规避总额预付制所导致的推诿患者问题,引导不同等级医院发挥分工协作,从而助推分级诊疗格局的形成;

管理层面:采用DRGs作为支付依据,有利于形成统一的临床路径管理,从而控制整个医疗成本,维持或改进医疗质量。

在此过程中,CMI可以标注技术能力。“一个医院只要攻克一种疾病,他就有看不完的患者。”葛建一称,在苏州大学附属第一医院,血液科患者量大、来源广,其中71%来自省外。

2.CMI深耕学科领域。

首先,根据医院特色选择可深耕的学科,接下来,要进行团队重构、技术能力重构,考察一个团队做过多少精准手术,行业是否认可,有无纠纷。苏州大学附属第一医院通过引进临床专家团队完成团队重构。

3.CMI催生临床特色。

在深耕学科的过程中,往往还可以催生临床特色,让百姓知道患某些疾病该去哪个医院。目前,临床特色除技术特色外,还包括服务特色。

4.CMI助推精细化管理。

目前,精细管理包括专业精细规范、风险的精细控制、监管精细到位。他总结说,医院应宏观注重CMI形成战略思考,依靠CMI催生学科特色,提高质量,规范行为;微观利用CMI进行精细管理,降低成本,提高效率。

结语

CMI看似是技术问题,但却无形中推动医疗质量管理和运营,明确了医院定位。从以上三甲医院案例中,不难看出,在医院管理中合理利用CMI意义重大:

在医院整体综合实力层面,CMI高低直观展示了医院综合医疗技术水平;

在临床重点学科建设层面,CMI能有效展示医院优势学科并进行深耕,指导临床重点专科建设;

在医疗组织绩效管理层面,CMI利用DRGs分组,综合考虑不同学科和疑难病症患者差异,能更加科学评估医疗组织(医院、科室、医师岗位)绩效。

最后,伴随医改的不断深入,各大医院都在积极寻求转型之路。变革无疑是有伤痛的,但长远来看,CMI升高势必提升医院的整体发展水平。

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